程星 | 大学如何找到差异化发展之路？

程星博士就“大学差异化发展”这一话题分享其独到见解，小编带大家一起欣赏。

坊间对于名校有不少刻板印象。有这样一个段子：话说斯坦福人发明了一个高科技产品，耶鲁人自告奋勇地承担法律业务并为之申请专利，哈佛人接过专利开了一家公司并自封CEO，麻省理工人设计了产品生产线，宾大沃顿人将产品推向市场，而哥大人则负责公司运营分析和统计。不难看出，段子编排者的原意是拿这些名校精英们开涮，却一不小心为他们做了广告，将各校的办学特色生动形象地呈现在象牙塔外的普罗大众面前。

办学特色对于今天的大学有多重要？我在前面一期专栏文章中提到，随着高等教育的普及化，大学文凭的“能力信号”严重衰减，以致寒门子弟遍尝人间艰辛挤进大学校门，却在熬出头时发现手中的一纸文凭早已贬值。这时如果文凭不是来自那几个镀金的名牌，那么毕业生所能祈求的便是母校至少在哪方面还有一些与众不同的东西，这样，给未来雇主送去的“信号”虽然微弱，起码还有一些闪光点。

录取分数线背后的残酷真相

在香港的大学任职期间，我遍访内地31个省市自治区的顶尖高中。在与应届生及其家长的见面会上，被问到最多的问题是：你们学校去年的录取分数线是什么？我试图解释为什么分数线没有太大的意义，因为对于招生名额较少的学校来说，一个高或低分的录取就会影响到平均分，而学生真正需要关注的是大学的特点以及特色专业。可听众还是不依不饶，非得拿到分数线方才罢休。

说实在，我是太理解这些求“分”若渴的学生，特别是他们的家长了。用高考的“行话”说，就是不能让孩子“浪费”一分！这背后的逻辑是，大学录取分越高，其文凭的含金量就越高。没有比这个假设更远离真相了。残酷的现实是，除了象牙塔尖上的那些老牌、名牌大学外，很多普通大学在常人眼里其实区别不大。试想，四年寒窗，取得的是一张不含甄别信号的文凭，对于毕业生来说，何等悲催！

悲催的不仅是求职无门的毕业生，而且还有他们的母校，特别是在高等教育实现了普及化的今天。我那些高校的同仁们对此也感到无奈：假如学生和家长们要的就是分数线，大学能有什么办法呢？在此，我建议不妨从市场学暂借一个概念，产品差异化（product differentiation），用来帮助我们思考“千校一面”的问题。

被分数线困住的大学差异化发展

产品差异化作为一种市场营销策略，旨在将公司的产品或服务与竞争对手区分开来。成功的产品差异化要求企业对其产品独特的品质有清晰的认识，强化与竞争对手之间的差异，将这种认识向市场有效地传达，并最终在市场上建立起自己的品牌。

当然，企业的终极目标相对单一：不管提供什么产品或服务，只求利润最大化，所以他们的差异化较易实现，结果也较好衡量。大学的难处在于，他们的目标多元，有研究，有教学，有声誉，有效用。这就要求大学有所侧重、有所选择。换言之，大学首先需要明确自己的使命与目标，然后根据既定的目标进行差异化设计并付诸实施。

这么简单的道理为什么不受大学待见呢？著名教育家梅贻琦有句名言被大学奉为圭臬：“所谓大学者，非谓有大楼之谓也，有大师之谓也。”殊不知，这句睿智的名言早被一些似是而非的高教理论整成了一个圈套：有大师才有声誉；有声誉才能吸引大师。普通大学走不出这个圈套，因为无法形成高端人才聚集的高地，而后者是吸引学术大师的基本前提。那么，为什么这些大学不能舍弃难以企及的声誉，另辟蹊径，量体裁衣，设计出适合自己的人才培养目标呢？不是没有想过，只是虚荣加上一点无奈，又将他们打回原点：学生和家长们盯着分数线不放。

我理解，产品差异化的第一要义就是知己知彼，针对客户需求，比竞争对手做得更好。不错，学生及其家长的确关注声誉，尤其是在择校时。然而，一旦入校，学生的校园体验、学习成果、就业机会等就成为更加迫切的需求。假如大学无视这些真正的需求，反而一厢情愿地将宝贵资源投入无谓的追求，结果可能南辕北辙。所以，与其追逐难以企及的目标，不如在一些基本功上做到极致。那些以教学优异享誉世界的小型文理学院就是大学产品差异化最成功的例证。

大学差异化发展，从关注学生需求开始

至于什么是大学的基本功，人才培养如何实现差异化，业界有不少误解。比如说，同是数学专业，A与B两所同类大学如何区分？当然非常困难。如果高教研究文献中能够找到答案，那么等作业抄完时竞争优势已经不复存在。可见，大学差异化是每一位管理者需要在他们的创新实验室里完成的特别任务。哈佛大学著名统计学家莱特（Richard Light）在他的小书《充分利用大学时光》（Making the Most of College）[1]中记录了数百名大学生如何渡过四年大学时光的原汁原味的故事，从学生的角度告诉大学的管理者，他们的实验可以从学生的需求开始。

莱特写道，一位主修生物化学专业的女生参加了大学芭蕾舞团，却发现自己患有应力性骨折的病症，而且其他女舞蹈演员也有类似情况。她将这个情况告诉自己的导师，在后者的建议下找到一位研究矫形压力对骨骼生长影响的生物学教授，并申请到学校一项研究经费，开展研究工作。大二时，她腿伤好了，但在另外两位教授指导下继续她的研究。最后她不仅以此研究为基础撰写了荣誉学位论文，而且还找到了自己愿意为之献身的职业生涯—当一名矫形外科医生。

这个故事给我们启示颇多。这所大学的生物化学专业不一定出色，但它的教授却一定出色：不是因为他们在顶级刊物上发表了多少论文，而是他们愿意带着学生玩—在后者表现出研究兴趣时为她提供机会和经费。最为难得的是，三位教授接力传递式地担任一个本科生的研究指导。有人会质疑：要是所有学生都像她，教授还能正常地从事教学与研究吗？我的回答是，大学的差异化之所以可能，恰恰因为不是所有学生都像她，也不是所有的教授都能做到这三位教授所做的！

这样的故事向竞争激烈的大学“市场”送去强有力的信号：这是一所关注学生成长的大学，一所家长们可以信赖的大学。还有什么品牌能够产生比这更好的市场效应？有意思的是，在此，产品差异化与其说是大学经过设计的、自觉的市场营销策略，不如说是教授对于学生个性化成长的认同。如果管理者能够因势利导，将这种个性化的认同转化为人才培养的策略，那么他们即便在科研成果或大学声誉等热门赛道上略输于竞争对手，也还能以人才培养的优势和特色赢得市场的青睐。

其实，教授鼓励并指导学生参与科研这样的事，每天都在大学校园里发生，并不稀罕；稀罕的是将这件事做到极致，做成学生发展的常态或品牌，这才成其为大学的差异化发展。再往前走一步：大学若能做别人还没有想到，或是想到还没有做到的事，这就是创新，是差异化发展的更高阶段。

创新，大学差异化发展的高阶形态

我有幸访问过很多世界一流和不太入流的大学，新加坡科技设计大学是其中给我留下印象最深的大学之一。不是因为它的排名：作为一所2012年才建校的大学，它还没来得及开启爬“藤”之旅；也不是因为它的高攀：与麻省理工学院的合作给它带来的只是一个较高的起点。马尼安提（Thomas Magnanti）校长讲话慢条斯理，却有一种“语不惊人死不休”的锋芒，一种从骨子里透出的叛逆。他将这所全新大学的创办当成一个不可浪费的机遇，从一开始就抛弃了大学组织的“原生态”—学院、系科和专业，代之以围绕学科与行业设立的四大“学术支柱”—建筑与可持续设计、工程产品开发、工程系统与设计以及信息系统技术与设计。

有人会问：这种以产业为导向的人才培养模式，会不会造成学生知识结构过于偏狭？的确，这四大学术支柱虽然涵盖很多新兴行业，为学生在毕业后与产业急需岗位无缝对接提供了较高的可能性，但毕竟在当代科技发展的态势下，产业升级换代随时都在发生，学生必须在掌握专业知识的同时具备终身学习和不时转行的能力。为此，大学给四大学术支柱配备了数学、科学、人文艺术和社会科学领域的师资与课程，作为每一个学生必修的核心课程。

总之，这是一所没有院长的大学，一所瞄准产业发展的“大设计”学校，从开门招生的那天起就将自己差异化的办学理念毫无掩饰地展示在世人面前。他们的努力是否成功需要时间的检验，但其独树一帜的学术架构从亮丽登场之际已经先声夺人，在群雄争霸的大学市场上赢得满堂喝彩。原来魅力四射并不只是名校或老校的专属权利，创新才是当代品牌的硬核。

作者简介

程星博士，现任麦可思首席科学家。美国哥伦比亚大学国际经济政策与管理硕士，弗吉尼亚理工大学高等教育管理博士。

曾任香港城市大学协理副校长、哥伦比亚大学本科学院助理院长兼教育学院教授、纽约市立大学院校研究办公室主任、加州大学圣芭芭拉分校规划与院校研究办公室副主任，在高等教育研究与管理领域学养深厚，经验丰富。

著有《世界一流大学的管理之道——大学管理研究导论》《大学国际化的历程》《美国大学小史》《细读美国大学》，合著《院校研究与美国高校管理》《美国院校研究案例》等。

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